REWE International AG stellt Unternehmenskommunikation mit PANTARHEI neu auf

Corporate Media House
Ines Schurin REWE

Wie die REWE International AG ihre Unternehmenskommunikation in einem Corporate Newsroom organisatorisch neu aufgestellt hat.

Im Zuge der Reorganisation von BILLA und MERKUR ab dem Jahr 2020 wurde auch die Unternehmenskommunikation für den Bereich Handel International neu aufgestellt.

Ines Schurin, Leiterin der Unternehmenskommunikation und Unternehmenssprecherin der REWE International AG, beauftragte letztlich PANTARHEI ADVISORS mit dem Projekt.

Die REWE International AG ist eine in Wiener Neudorf bei Wien ansässige Tochter der REWE Group, eines der größten europäischen Handels- und Touristikunternehmen mit Sitz in Köln. In Wien ist das Headquarter für das internationale Handelsgeschäft der Gruppe, für Österreich, Italien sowie sieben Länder in Zentral- und Osteuropa. In Österreich gehören die Handelsfirmen BILLA, PENNY, BIPA und ADEG zum Unternehmen.

Im Interview über die Neuorganisation der Kommunikationsstrukturen bei REWE International: Ines Schurin mit Markus Gruber und Birgit Koch.

Wann und warum entstand der Wunsch oder die Notwendigkeit, die Unternehmenskommunikation als Corporate Newsroom zu organisieren?

Ines Schurin: Es stand ab dem Jahr 2020 die Reorganisation von BILLA und MERKUR an. Dabei wurden zuerst die beiden Unternehmen zusammengeführt und im Anschluss die Marken. Im Zuge dessen wurde auch die vorher eigenständige Interne Kommunikation von BILLA – in einem Handelsunternehmen ein komplexer und entscheidender Bereich – in die Unternehmenskommunikation integriert. Wir waren also gezwungen, uns agiler aufzustellen als mit dem bisherigen Schema getrennter Disziplinen wie Externe und Interne Kommunikation und Public Affairs. Durch die groß angelegte Reorganisation und Markenzusammenführung war das Zeitfenster günstig – im ganzen Unternehmen war das Bewusstsein vorhanden, dass Reorganisation auch neue Schnittstellen bedeutet und bestehende Strukturen hinterfragt wurden. Gleichzeitig war klar, dass die Ressourcen im Wesentlichen gleichbleiben mussten. So war klar, dass es einen Weg zu finden galt, der bei mehr Effizienz zumindest gleichbleibend gute Wirkung und Ergebnisse sichert. Da lag dann ein Corporate-Newsroom-Modell nahe, dessen Stärke ja genau diese sind.

Letztlich fiel die Wahl auf „Newsroom“, konkret auf das Corporate Media House Modell von PANTARHEI ADVISORS. Wie wurde diese Entscheidung abteilungsintern aufgenommen?

Schurin: Ich wusste aus den Beispielen vergleichbarer Unternehmen, dass eine so tiefgreifende Veränderung unglaublich viele Chancen bringt, aber auch mit Risiken verbunden ist und gut gemanagt gehört. Hinzu kommt, dass der explizite Begriff „Newsroom“ unklar ist, weil sich jeder etwas anderes darunter vorstellt und nur wenige genau wissen, was das im Alltag wirklich bedeutet. Daher haben wir bei unserer eigenen Neuorganisation lange immer von einem „neuen Redaktionskonzept“ gesprochen, um mögliche Vorbehalte nicht aufgrund des Titels gleich im Grundsatz diskutieren zu müssen.

„Nicht für alle sind diese Arbeitsweisen passend“

War diese Vorgehensweise erfolgreich?

Schurin: Anfangs zeigten sich alle in der Abteilung sehr committet bezüglich des neuen Redaktionskonzeptes, aber einige haben sich im Laufe des Prozesses umorientiert, das ist auch nicht ungewöhnlich. Nicht für alle sind diese Arbeitsweisen passend, das muss man akzeptieren. Und es bedingt natürlich auch die Änderung von Funktionen und da ändern sich dann auch Perspektiven. Vor allem die Denkweise, Planung und Umsetzung einer integrierten Kommunikation über alle Themen, Kanäle und Fachbereiche hinweg ist eine große Herausforderung.

Hängt die Flexibilität auch davon ab, ob die Personen journalistischen Hintergrund haben, sprich: Tun diese sich mit Newsroom-Strukturen leichter?

Schurin: Das kann ich nicht bestätigen, allerdings haben in meinem Team wenige Mitarbeiter*innen einschlägige journalistische Erfahrungen. Es wäre aus meiner Sicht kein expliziter Vorteil, weil ein Newsroom in einem Medienunternehmen eben nicht mit einem Corporate Newsroom gleichzusetzen ist. Die Aufgaben etwa des Chefs vom Dienst sind andere. Es muss vielmehr ein integriertes Kommunikationsverständnis vorhanden sein. Und das muss man auf die Zielgruppen runterbrechen können, um den Master-Content, die Botschaften und die Geschichten in der bestmöglichen Erzählweise und Aufbereitung zur Zielgruppe zu bringen und diese zu überzeugen. Mein Eindruck ist, dass sich Generalisten in der Kommunikation damit leichter tun als Spezialisten.

Wie ist PANTARHEI ADVISORS die Umsetzung dieses Projekts angegangen?

Markus Gruber: Wir sind eine Unternehmensberatung für Kommunikation und haben eine sehr strukturierte, bewährte Vorgehensweise. Wenn man so will, einen „Bauplan“, wie wir komplexe Transformationsprojekte managen und auf den Boden bringen. Start ist üblicherweise ein Blick in die Zukunft. Es wird ein gemeinsames Wirkungszielbild erarbeitet, aus dem Anforderungen an die zukünftige, idealtypische Kommunikationsstruktur und Abläufe abgeleitet werden. Das bildet die Grundlage für die Entwicklung einer redaktionellen Aufbau- und Ablauforganisation mit allem, was dazugehört.

Birgit Koch: Das umfasst beispielsweise Rollen- und Aufgabenprofile, Prozessdarstellungen, definierte Meeting-, Freigabe- und Entscheidungsstrukturen und noch vieles mehr. Zusammengefasst und dokumentiert wird das im Redaktionskonzept, quasi dem „Betriebshandbuch“ des neu organisierten Kommunikationsbereichs. Die Projektumsetzung mit dem Kunden ist dabei immer stark involvierend, integrativ und interaktiv. Egal ob wir in einem physischen, rein digitalen oder hybriden Setting arbeiten. Nur so kann eine Reorganisation bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der „Kommunikationsvolllast“ auch erfolgreich gelingen.

Ist die Implementierung des Newsrooms letztlich verlaufen, wie Sie sich das erhofft haben?

Schurin: Das Ziel war, bis Ende März 2021 die neuen Strukturen und Abläufe zu erarbeiten und in der Folge zu implementieren, es wurde dann Ende April, und die Implementierung erfolgte ab Mai: Manchmal muss ich noch symbolisch „mit der Peitsche“ dabeistehen und auf die Einhaltung der neuen Prozesse hinweisen. Doch es gibt immer mehr Erfolgsmomente, wo das ganze Team spürt, dass die neue Arbeitsweise effizienter ist. Natürlich gab es zwischendurch nicht nur einmal den Moment, wo ich mir dachte, warum wir uns das alles antun. Aber das muss so sein, sonst wäre der Weg nicht der richtige. Ein Meilenstein bei der Implementierung war, als im Sommer eine Kampagne anstand, die wir gemeinsam mit den Kollegen aus dem Marketing dem Vorstand präsentierten, und als Reaktion kam: „Das deckt alles ab und ist wirklich eine andere Liga.“ Ein Jahr zuvor, ohne die neuen Strukturen, wäre es noch sehr komplex, mühsam und schwierig gewesen, ein so integriertes Ergebnis zu erzielen.

„Der Blick von außen ist hilfreich“

Das Baby Corporate Media House kann also schon sicher laufen?

Schurin: Wir könnten auch ohne Unterstützung durch PANTARHEI Advisors in unserer neuen Struktur arbeiten und sie optimieren. Allerdings ist der Blick von außen und das Sparring in der Weiterentwicklung sehr hilfreich, daher arbeiten wir weiterhin zusammen.

Gruber: Manchmal ist so ein Projekt mit der Detailkonzeption einer redaktionellen Aufbau- und Ablauforganisation abgeschlossen. Die Veränderung selbst geht natürlich weiter und hört eigentlich nie auf. Daher haben Kunden häufig den Wunsch, dass wir sie weiter begleiten und unsere Expertise auch in der Implementierung einbringen.

Ein letzter Blick zurück in die Planungsphase: Frau Schurin, Sie sind seit 2013 bei REWE, hatten zuvor jahrelang Führungsaufgaben in der Kommunikation. War es einfach, dieses Projekt in der Geschäftsführung durchzubringen?

Schurin: Es war für das Management nicht immer leicht zu verstehen, was wir da machen – das ist ja schon eine sehr fachbezogene Organisationsform. Wir haben von Mai bis Oktober 2021 alle unsere internen Schnittstellen und Kontakte besucht und ihnen das neue Konzept – vor allem bezogen auf die Vorteile für unser Gegenüber – vorgestellt. Wir haben sicher 30 oder 35 interne Präsentationen beziehungsweise Onboardings gemacht und dabei die Vorteile speziell des „Corporate Media House“-Modells für das Management und die Schnittstellen erklärt. Im Nachhinein steht für mich fest: Dieser Aufwand hat sich gelohnt. Aber der Weg ist noch nicht zu Ende.